Die Personalfunktion

Die HR-Funktion (auch: Personalabteilung, HR) ist im Führungsgeschehen unverzichtbar. Die Komplementäre Führungstheorie hat wesentliche Implikationen in Bezug auf die Ausgestaltung ihrer Rolle und ihrer Beiträge in Unternehmen und anderen Organisationen.

Aufgaben und Aktivitäten der Personalfunktion

Die HR-Funktion übernimmt in Unternehmen multiple Rollen. Unterteilt man die Unternehmensführung (auch: Management) in die drei Felder des normativen, strategischen und operativen Managements, so leistet die HR-Funktion Beiträge auf allen drei Feldern. Auf normativem Feld wirkt sie oft als Treiber bei der Entwicklung und Implementierung eines normativen Führungsmodells und kann darüber hinaus auch Impulse in Bezug auf andere normative Fragestellungen geben (z.B. Compliance oder Stakeholderanalysen). Auf strategischem Feld verantwortet sie i.d.R. die Personalstrategie und gibt mitunter auch Anregungen im Hinblick auf die zu wählenden Geschäftsstrategien (insb. aus der Personalperspektive). Auf operativem Feld ist die Personalfunktion – der Komplementären Führungstheorie zufolge – einer von mehreren Führungsakteuren und mit gemeinsam den anderen dafür verantwortlich, den Kanon der Führungsaufgaben zu erfüllen. Sie tut dies einerseits durch die Gestaltung der Führungsinstrumente, der Führungsressourcen und des Führungsaufbaus, andererseits durch eine aktive Personalbetreuung im Sinne eines „HR Co-Managements“.

Gestaltung und Betreuung von Personalinstrumenten, Aufbaustrukturen und Führungsressourcen

Die Entwicklung und Administration formalisierte Personalinstrumente geht mit einer Fülle von Aktivitäten einher. Diese reichen von der konzeptionellen Neuentwicklung über die Evaluation und konzeptionelle Anpassung bis hin zur Administration (insb. Datenaustausch, -pflege und -bearbeitung) und Auskunft bei Fragen bezüglich des Instruments. Je nachdem, ob es sich z.B. um komplexe Gehaltssysteme, technisch anspruchsvolle HR-Informationssysteme oder einfache Formulare handelt, ist dabei ganz unterschiedliche Expertise gefragt. Grundsätzlich bietet es sich an, den Großteil dieser Aktivitäten in der Personalfunktion zu bündeln. Zwar haben auch andere Führungsakteure eigene instrumentenbezogene Aktivitäten zu leisten, dies geschieht jedoch meist im Rahmen der reinen Anwendung. So mag eine Führungskraft z.B. ein Beurteilungsformular ausfüllen und diesbezügliche Verbesserungsvorschläge machen. Im Falle der Personalfunktion (und teilweise auch der oberen Führungskräfte) liegt hier indes üblicherweise ein Tätigkeitsschwerpunkt.

Wenige Aspekte der Personalarbeit werden so häufig kritisiert wie die Personalinstrumente, welche sich vielerorts zu Bürokratismen entwickeln, die gute Personalführung eher behindern als befördern. Dabei ist nicht die Formalisierung als solche das Problem, sondern die Formalisierung untauglicher, nicht auf die eigentlichen Führungsaufgaben und -routinen abgestimmter Verfahren. Problematisch ist ferner die oft übermäßige Rigidität der Formalisierung, die keine Entscheidungsspielräume und Ausnahmen vorsieht. Schließlich leiden viele Personalinstrumente unter mangelnder Evaluation und fehlender Anpassung an veränderte Kontextbedingungen. Damit aber sind auch bereits die drei Gegenmittel benannt: Die stringente Ausrichtung an den Führungsaufgaben und -routinen, das Vorsehen von Entscheidungsspielräumen/Ausnahmen sowie die laufende Überprüfung und Anpassung auf Basis von Anwenderfeedback. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass die Hilfsmittel der Personalführung auch wirklich hilfreich sind. Die Komplementäre Führungstheorie liefert den theoretischen Rahmen dafür. Ganz ähnlich liegt der Fall bei den Führungsressourcen (Arbeitszeit, Feedback, Kompetenz, Information), deren Gestaltung i.d.R. ebenfalls der Personalfunktion obliegt.

HR-Co-Management: Die Personalfunktion als kompensatorische Instanz

Über die genannten Aktivitäten hinaus, sollte die Personalfunktion bei Bedarf auch aktiv in den Führungsprozess eingreifen, und zwar im Rahmen der klassischen Personalbetreuung. So wie die Führungskraft, dem Primat der Selbstführung folgend, nur dann kompensatorisch interveniert, wenn der Mitarbeiter Führungsaufgaben nicht selbst wahrnimmt, greift die Personalfunktion dabei nur ein, wenn die Führungskraft ihrer diesbezüglichen Führungsverantwortung nicht nachkommt. In der Praxis betreut ein HR-Manager i.d.R. diverse Organisationseinheiten und stellt oft fest, dass die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter kaum Impulse brauchen, während bei einigen wenigen ständig und massiv eingegriffen werden muss. Die Rolle des Personalbetreuers als kompensatorische Instanz besteht darin, sicherzustellen, dass alle Führungsaufgaben(stellungen) in Bezug auf alle Geführten wahrgenommen werden. Dabei muss er – bezogen auf jede einzelne Führungsaufgabe – zunächst einschätzen, inwieweit die Führungskraft für die Wahrnehmung aller Führungsaufgaben sorgt und sodann (nur) bei Defiziten kompensatorisch aktiv werden. Dies geschieht im Rahmen der festgelegten Betreuungsroutinen, also z.B. Gesprächen. Dieses direkte Eingreifen der Personalfunktion in den Führungsprozess, das sich als „HR-Co-Management“ bezeichnen lässt, ist in der organisationalen Praxis durchaus nicht unüblich. Es wird jedoch kaum je explizit als solches benannt und auch in der Literatur soweit ersichtlich nicht behandelt. Wo Führung im Betrieb allerdings wirklich flächendeckend funktioniert, sind praktisch immer Personalbetreuer als kompensatorisch agierende Co-Manager beteiligt – ob offiziell oder informell. Ohne dieses wichtige Regulativ lässt sich gute Führung de facto nicht realisieren. Echtes HR-Co-Management ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Komplementären Führung und der Schlüssel zu flächendeckend wirksamer Personalführung.

Artikel zur Rolle der Pesonalfunktion
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