Führungskräfteentwicklung und -auswahl

Um sicherzustellen, dass Führungskräfte über die erforderlichen Handlungs- und Elementarkompetenzen verfügen, ist eine systematische Führungskräfteauswahl und -entwicklung unverzichtbar. Freilich spiegelt sich darin immer ein bestimmtes implizites oder explizites Führungsverständnis.

Normierung konkreter Verantwortlichkeiten, Anforderungen und Kompetenzen

Eine hohe Führungsqualität ist nicht allein mit Mitteln der Auswahl und Weiterbildung zu erreichen, sondern primär durch intelligente Führungsstrukturen und die Normierung konkreter Verantwortlichkeiten. Bietet die Organisation keinen normativen Rahmen in Form eines sinnvollen betrieblichen Führungsmodells, so kann die Komplementäre Führungstheorie notfalls direkt als Bezugspunkt dienen. De facto wird so ein implizites Führungsmodell durch die Hintertür der Führungskräfteentwicklung eingeführt. Zwar mag sich auch die einzelne Führungskraft mit Gewinn an solchen Standards orientieren, auch Einzelmaßnahmen (z.B. Trainings oder Coachings) lassen sich dadurch verbessern. Mit Blick auf die Gesamtorganisation ist es jedoch notwendig, diese theoretischen Leitideen wie einen roten Faden durch alle Maßnahmen laufen zu lassen. Erst der Rückbezug darauf macht Auswahl- und Entwicklungsmaßnahmen flächendeckend konsistent und damit wirksam. Dies gilt für eignungsdiagnostische Auswahlverfahren ebenso wie für Schulungsmaßnahmen (Erstausbildung, Auffrischung, Vertiefung), für formalisierte Feedbackinstrumente und für die individuelle Laufbahnbegleitung von Führungskräften.

Führungsroutinen als Kristallisationspunkt

Den Kristallisationspunkt der Führungskräfteentwicklungsbemühungen sollten die Führungsroutinen als konkrete Aktivitäten bilden (⇒ Die Theorie/ Kernmodell). Sie dienen der Umsetzung der Führungsaufgaben (⇒ Die Theorie/ Umsetzungselemente). So ist z. B. Leistungsfeedback zunächst nur eine abstrakte Führungsaufgabe, die es – u. a. in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen – umzusetzen gilt. Zu unterscheiden sind Jahresroutinen (z. B. Mitarbeiter-Jahresgespräche, Teambildungsworkshop), Dauerroutinen (z. B. wöchentliche Arbeitsbesprechungen, Teamsitzungen) und Bedarfsroutinen (z. B. Kriseninterventionen, Disziplinar- oder Konfliktgespräch). Die Anteile der Führungskraft an den Routinen ergeben zusammengenommen die Gesamtheit (nur) ihrer Personalführungstätigkeit. Auf diese Weise wird Führungsverantwortung sehr konkret: Hat die Führungskraft die ihr obliegenden Routinen tatsächlich wahrgenommen und dabei die definierten Führungsaufgaben verwirklicht? Wenn eine Führungskraft z.B. keine regelmäßigen Arbeitsbesprechungen durchführt, so vernachlässigt sie schlicht ihre beruflichen Pflichten. Ebenso konkret werden die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte, die die Grundlage der Führungskräfteentwicklung und -auswahl bilden (sollten).

Führungsroutinen als Kristalisationspunkt
Typische Routinen der Führungskraft in den Bereichen Sachgeschäfts-, Selbst- und Personalführung (© Springer-Verlag)