Die Umsetzungselemente

Um das Kernmodell der Komplementären Führung konkret umzusetzen, sind weitere Modellelemente erforderlich.

Gesamtschau der vier Umsetzungselemente

Grafik Umsetzungselemente der Komplementären Führung
Umsetzungselemente der Komplementären Führung (© Springer-Verlag)

Die Komplementäre Führungstheorie beschreibt vier Umsetzungselemente: Den Führungsaufbau, die Führungsroutinen, die Führungsinstrumente und die Führungsressourcen. Der systematische Zusammenhang lässt sich so beschreiben: Führende erfüllen Führungsaufgaben (z.B. Leistungsfeedback) mittels Führungsroutinen (z.B. Gesprächen); sie wenden dabei Führungsinstrumente an (z.B. Arbeitszeitregelungen) und benötigen dafür Führungsressourcen (z.B. Geschäftsinformationen); sie tun dies alles auf Basis des Führungsaufbaus (z.B. des Zuschnitts ihrer Stelle).

Führungsroutinen

Das erste Umsetzungselement bilden die Führungsroutinen, verstanden als konkrete Aktivitäten, die der Umsetzung der Führungsaufgaben dienen. So ist z. B. Leistungsfeedback zunächst nur eine abstrakte Führungsaufgabe, die es – u. a. in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen – umzusetzen gilt. Zu unterscheiden sind Jahresroutinen (z. B. Mitarbeiter-Jahresgespräche), Dauerroutinen (z. B. wöchentliche Arbeitsbesprechungen) und Bedarfsroutinen (z. B. Kriseninterventionen). Führungstheoretische Grundlage dieses Elements ist das etablierte Konstrukt der „Organisationsroutinen“. Wer den Begriff negativ im Sinne eines gelangweilten Trotts missversteht, mag ihn durch „Führungsaktivitäten“ ersetzen. Organisationen sollten klar definieren, welche Führungsroutinen durchzuführen sind, welche Führungsakteure daran beteiligt sind und welche Rahmenvorgaben dabei gelten. Die Anteile eines jeden Akteurs an den Routinen ergeben zusammengenommen die Gesamtheit seiner Personalführungstätigkeit. Auf diese Weise wird Führungsverantwortung sehr konkret: Hat ein Akteur die ihm obliegenden Routinen tatsächlich wahrgenommen und dabei die definierten Führungsaufgaben verwirklicht? Wenn eine Führungskraft z.B. keine regelmäßigen Arbeitsbesprechungen durchführt, so vernachlässigt sie schlicht ihre beruflichen Pflichten.

Führungsinstrumente

Im Rahmen der Führungsroutinen wenden Führende die im jeweiligen Unternehmen vorhandenen Führungsinstrumente an. Darunter werden hier formalisierte Hilfsmitteln verstanden, die die Mitarbeiterführung unterstützen, vor allem Regelwerke, Systeme, Programme und Formulare. Die konzeptionelle Differenzierung zwischen Routinen und Instrumenten hat bedeutsame Implikationen. Führung wird nämlich nicht etwa nur durch das Instrument (z. B. ein Gehaltssystem oder Beurteilungsverfahren) ausgeübt, sondern immer durch dessen konkrete Anwendung. Gute Instrumente werden mitunter durch ihren mangelhaften Einsatz im Führungsalltag entwertet. Nach dem gleichen Prinzip lassen sich dysfunktionale und schlecht konzipierte HR-Instrumente relativieren und Fehlsteuerungen vermeiden – eine Frage der Führungsqualität, aber durchaus auch eine Frage der innerbetrieblichen Rollenverteilung. Vor allem jedoch wird deutlich, dass Personalinstrumente so konzipiert werden müssen, dass sie die alltägliche Personalführung wirksam unterstützen.

Führungsressourcen

Das Umsetzungselement der Führungsressourcen steht im Komplementären Führungsmodell für eine rein pragmatisch begründete Auswahl von erfolgskritischen Führungsvoraussetzungen. In der Praxis scheitert Führung so häufig an vier wesentlichen Problemressourcen, dass es sich lohnt, sie durch ein eigenes Element prominent herauszustellen. Dies ist erstens die Arbeitszeit, die zur Wahrnehmung der Führungsroutinen erforderlich ist, und die viele Führende nicht haben oder sich nicht nehmen. Zweitens sind Führungskompetenzen erforderlich. Sie bestehen aus Handlungskompetenzen (d. h. Fähigkeiten zur erfolgreichen Wahrnehmung von Führungsroutinen), die ihrerseits auf nichtführungsspezifischen Elementarkompetenzen basieren (z. B. Kommunikations-, Analyse-, Beurteilungs-, Entscheidungskompetenz). Drittens benötigen Führende umfassende Richtungs- und Lageinformationen sowie viertens ganzheitliches Führungsfeedback. Alle vier Ressourcen sind notwendig, um wirksames Führen überhaupt zu ermöglichen.

Führungsaufbau

Unter dem Führungsaufbau werden hier die aufbauorganisatorischen Strukturen verstanden, in die die unterschiedlichen Führungsakteure eingebunden sind. Dies betrifft den Zuschnitt und die hierarchische Einbindung der an der Personalführung beteiligten Organisationseinheiten (Stellen, Gruppen, Abteilungen, Bereiche etc.). Damit verbunden sind aber auch die Aufgabenverteilung unter den Akteuren und ihre jeweiligen Befugnisse. Theoretische Grundlage sind hier die allgemeinen Grundsätze der Organisationswissenschaft. Der Führungsaufbau stellt, ebenso wie die anderen Elemente des Modells, keinen Teilbereich der Führung, sondern eine besondere Perspektive auf Führung dar. Damit lässt er sich nicht getrennt vom Gesamtmodell betrachten. Ohne dauerhafte Aufbaustrukturen finden zwar sicherlich auch Beeinflussungsprozesse statt, mit systematischer organisationaler Führung aber hat dies wenig zu tun. Das Komplementäre Führungsmodell lässt Spielräume für unterschiedliche Aufgabenverteilungen unter den Akteuren, gibt jedoch mit seinen Elementen einen groben strukturellen Rahmen vor. So wäre z. B. eine Personalabteilung, die sich dem kompensatorischen „HR-Co-Management“ verweigert, inkompatibel mit dem Modell. Gleiches gilt für Führungspositionen ohne disziplinarische Befugnisse oder mit überdehnter Führungspanne. Funktionierende Personalführung setzt einen funktionalen Führungsaufbau voraus.